Um cenário desafiador para a gestão empresarial tem evidenciado a complexa intersecção entre liderança e diversidade corporativa. Recentemente, uma pesquisa do GPTW, veiculada pelo Valor, indicou uma retração nos investimentos e na prioridade atribuída a políticas e práticas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I) na agenda corporativa até 2026. Paradoxalmente, outros pilares da gestão de pessoas permanecem em destaque, tais como o aprimoramento e capacitação de lideranças, a atração de profissionais qualificados, o engajamento e a fidelização de talentos, a contenção da rotatividade (turnover) e o cuidado com a saúde mental dos colaboradores.
Ainda que o foco principal não recaia diretamente sobre as iniciativas de DE&I, a continuidade desses outros objetivos essenciais levanta uma questão crucial sobre a interligação dessas temáticas. Como é possível, de fato, nutrir a liderança, recrutar e reter profissionais de alto desempenho, controlar a evasão de pessoal e zelar pelo bem-estar psicológico sem uma consideração intrínseca da diversidade cognitiva, de gênero, etária, cultural, socioeconômica, entre outras dimensões da heterogeneidade humana, especialmente em um contexto demográfico tão rico e multifacetado quanto o brasileiro?
Liderança e Diversidade Corporativa: Desafios e Impactos
A condução de equipes no ambiente corporativo contemporâneo exige, impreterivelmente, uma profunda compreensão da complexidade na gestão de pessoas, agravada por cenários globais cada vez mais voláteis e geopoliticamente dinâmicos. Nesse panorama, as questões de diversidade – envolvendo gênero, raça, idade e classe social, por exemplo – constituem elementos indissociáveis, demandando respostas estratégicas e pragmáticas das organizações. A negligência desses fatores acarreta implicações diretas na gestão de riscos e pode corroer a reputação de empresas e profissionais envolvidos.
O exercício da liderança nos dias atuais está, por vezes, permeado por notáveis contradições. As decisões emanadas de um CEO, por exemplo, frequentemente o posicionam em um estado de vulnerabilidade, dado o desafio de satisfazer as múltiplas expectativas dos diversos stakeholders do negócio. Conforme revelado por um estudo recente da McKinsey, a essência de ser um líder hoje reside em equilibrar a salvaguarda do core business com a imperatividade de inovar para o futuro. Nesse campo da inovação, diversas pesquisas já comprovaram o papel central da diversidade, uma vez que ela propicia a confluência de perspectivas e abordagens distintas, que o pensamento homogêneo raramente consegue conceber para a resolução de problemas complexos.
Outro ponto ressaltado neste contexto é a habilidade que os CEOs precisam desenvolver para gerenciar individualidades de destaque ao mesmo tempo em que mantêm o foco primordial na maximização do desempenho coletivo. Este dilema inverte um olhar cuidadoso para a necessidade de fomentar o convívio intergeracional, uma composição humana inevitável na dinâmica demográfica atual. Contudo, essa integração exige a superação de estereótipos enraizados sobre os comportamentos e as capacidades de profissionais tanto mais jovens quanto mais experientes – uma barreira persistente que, apesar de mais discutida, ainda não foi plenamente transposta pelas organizações.
Existe um consenso generalizado sobre o valioso contributo que profissionais com maior experiência trazem para o alcance de resultados, porém, poucas empresas desenvolveram políticas e práticas eficazes para a retenção desse segmento geracional. De igual modo, os profissionais mais jovens são frequentemente alvo de estigmas que desconsideram suas individualidades e potenciais inovadores, perpetuando uma lacuna na valorização de todo o espectro de idades presentes no mercado de trabalho. Essa disparidade não apenas dificulta o aproveitamento máximo dos talentos disponíveis, mas também perpetua desafios significativos na construção de equipes coesas e produtivas.
Os preconceitos e estereótipos manifestam-se de forma ainda mais acentuada quando o foco recai sobre a participação feminina no mercado de trabalho. A tendência atual de abordar abertamente a menopausa, muitas vezes sem a devida equiparação com o debate sobre a andropausa, é um exemplo disso. Embora a discussão sobre o climatério feminino possa beneficiar a criação de políticas de apoio a este período, ela também pode reforçar uma antiga máxima do mercado: a mulher raramente está na “idade certa” para certas posições ou responsabilidades, perpetuando um ciclo de discriminação sutil. Esse tratamento regressivo da questão feminina no ambiente profissional agrava problemas sociais complexos, especialmente em um país onde mais de metade das famílias brasileiras é sustentada e liderada por mulheres.
Imagem: Maria José Tonelli via valor.globo.com
A insuficiência de recursos financeiros resultantes de desigualdades salariais ou barreiras de ascensão para as mulheres gera um impacto incalculável na qualidade da educação das crianças e na construção de competências essenciais para o futuro mundo do trabalho, acarretando consequências profundamente negativas tanto para as empresas quanto para o tecido social como um todo. Adicionalmente, é imperativo destacar que o racismo e outros preconceitos generalizados possuem efeitos deletérios comprovados sobre a saúde mental e a produtividade individual e coletiva. O Brasil, lamentavelmente, figura entre os campeões globais em índices de adoecimento por depressão e ansiedade, e esse sofrimento não é estranho nem mesmo aos próprios CEOs, que muitas vezes enfrentam a conhecida solidão inerente ao exercício da liderança.
Nesse cenário de pressões múltiplas, a pesquisa da consultoria McKinsey menciona um dilema adicional enfrentado pelos CEOs: a necessidade de se dedicarem integralmente à sua função, mantendo, simultaneamente, sua identidade pessoal e o próprio senso de propósito. A situação se agrava quando as diretrizes vindas da sede internacional da empresa, ou as recomendações dos conselhos, colidem diretamente com seus valores individuais. Surge então a questão central: qual é o limite da obediência hierárquica e como equilibrar os imperativos da organização com a integridade pessoal do líder? Líderes estão constantemente divididos entre a exigência por inovação e desempenho de curto prazo e a vital tarefa de retenção e engajamento de talentos no longo prazo.
A liderança, inegavelmente, possui um peso colossal, e o líder serve como o exemplo tangível e em ação, que edifica uma cultura organizacional capaz de entregar resultados robustos sem, contudo, minar a saúde mental de seus colaboradores. Ser líder é uma incumbência desafiadora nos tempos correntes, e a integração proativa de todas as dimensões da diversidade corporativa pode, de fato, representar um diferencial competitivo marcante, capacitando a criação de novos e promissores caminhos para o sucesso e a sustentabilidade. Para saber mais sobre como empresas podem adotar políticas mais inclusivas, confira este artigo detalhado sobre o assunto: O compromisso inevitável das empresas com diversidade e inclusão.
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Maria José Tonelli, autora das reflexões abordadas neste artigo, é doutora em psicologia social e professora titular na FGVEAESP, sendo uma reconhecida especialista em diversidade e desenvolvimento de lideranças. Para se aprofundar em mais análises sobre o mercado de trabalho, o futuro das corporações e os caminhos da economia, explore outros conteúdos em nossa editoria de Economia.
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