As mudanças abruptas na liderança executiva de grandes corporações são tão intrínsecas ao ambiente de negócios quanto o são as transições no cenário político global. A Nestlé vivenciou essa realidade recentemente, demonstrando os desafios inerentes à identificação e nomeação rápida de um sucessor adequado. A situação levanta a discussão sobre a viabilidade e a utilidade da instituição de “vices corporativos” – um conceito emprestado do sistema de governos – para assegurar uma transição de liderança mais suave e eficiente.
Apesar dos esforços de muitas organizações para implementar estratégias robustas de **sucessão executiva**, essas abordagens, mesmo quando executadas com maestria, frequentemente carregam desvantagens intrínsecas. O caso da gigante suíça de alimentos Nestlé serve como um exemplo notório dessas complexidades. Na última segunda-feira, 1º de setembro, a companhia confirmou a demissão de Laurent Freixe, que ocupava o cargo de CEO. A decisão foi anunciada pouco depois de uma série intensa de encontros com investidores na Europa e precisamente antes de ele dar continuidade à agenda similar na versão americana, ressaltando o caráter inesperado do movimento. A razão para o desligamento foi uma relação amorosa secreta com uma subordinada.
A Nestlé, por sua vez, demonstrou ter um plano de contingência para crises, rapidamente elevando Philipp Navratil, até então chefe da Nespresso, ao posto máximo da empresa.
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O Desafio do Substituidor Interno
A prática de preparar um substituto dentro da própria estrutura organizacional é considerada um método clássico e, muitas vezes, preferencial no planejamento de sucessão. Navratil, em seu novo papel, certamente possui todas as credenciais necessárias para assumir a alta liderança. Contudo, essa solução nem sempre é a ideal, uma vez que a atribuição de novas e significantes responsabilidades a um executivo-chave pode desorganizar outras operações vitais da empresa.
Navratil, antes de sua ascensão ao cargo de CEO, estava à frente da maior divisão da Nestlé, a Nespresso, que ostenta uma receita anual de 23 bilhões de francos suíços (equivalente a R$ 156 bilhões). Essa divisão crucial enfrenta, ainda, profundas transformações no mercado, impulsionadas pela megafusão de concorrentes de peso como JDE Peets e Keurig Dr Pepper. Deslocá-lo de uma posição tão estratégica em um momento tão delicado representa um dilema para a organização, evidenciando que, mesmo com um substituto pronto, há custos e reajustes envolvidos.
Modelos de Sucessão Temporária e Suas Limitações
Uma variação do modelo de sucessão interna consiste na promoção de um candidato para um papel temporário ou interino. Diversas corporações renomadas já recorreram a essa estratégia em momentos de crise ou transição inesperada:
* **BP:** Em 2023, o grupo de petróleo e gás precisou substituir seu então CEO, Bernard Looney, optando por elevar o chefe financeiro Murray Auchincloss ao posto de forma interina. Ele acabou sendo confirmado permanentemente na posição.
* **Diageo:** A empresa também moveu seu diretor financeiro, Nik Jhangiani, para um papel de liderança provisório recentemente.
* **NatWest:** O banco fez uma movimentação semelhante em 2023, quando Alison Rose foi substituída por Paul Thwaite, que até então comandava a área comercial e industrial do banco. Thwaite também foi subsequentemente efetivado.
Essas nomeações interinas são, em essência, uma tática para as empresas ganharem tempo, permitindo-lhes conduzir uma busca mais aprofundada por um sucessor definitivo, considerando tanto talentos internos quanto externos. Apesar da flexibilidade que oferecem, estas soluções não são isentas de problemas.
Um líder interino, por definição, pode ser percebido como um substituto provisório, e essa percepção pode minar sua autoridade para tomar decisões estratégicas ou lidar com questões importantes de longo prazo. Além disso, a eventual confirmação de um interino como escolha permanente – como observado nos casos de Murray Auchincloss na BP e Paul Thwaite no NatWest – pode levar à impressão de que a busca por candidatos externos ou por uma solução mais abrangente não teve o êxito esperado, ou sequer foi totalmente explorada, gerando dúvidas sobre a profundidade do processo seletivo.
O Deficit Crônico no Planejamento de Sucessão
A despeito das limitações inerentes aos modelos existentes, ter alguma forma de planejamento de sucessão, mesmo que imperfeito, é substancialmente melhor do que não ter plano algum. No entanto, é surpreendente constatar a falta de preparação que muitas corporações demonstram para elaborar estratégias robustas nesse campo crítico.
Pesquisas indicam que esta deficiência é um problema generalizado. Um estudo conduzido pela renomada empresa de consultoria Heidrick & Struggles revelou que um alarmante percentual de 40% dos CEOs não concede a prioridade devida ao planejamento de sucessão. Esta negligência contribui diretamente para a instabilidade em momentos de transição e pode acarretar sérias consequências para a saúde organizacional e o desempenho futuro da empresa.
Essa falta de planejamento estratégico pode explicar, em parte, os resultados de uma pesquisa anterior da McKinsey, que identificou que entre 27% e 46% das transições executivas são classificadas como decepcionantes ou até mesmo fracassadas após um período de dois anos. Esses dados ressaltam a urgência de uma mudança cultural e estratégica nas empresas, enfatizando a importância de antecipar e preparar o futuro da liderança de forma proativa.
O Modelo “Vice” em Discussão: O Exemplo do JPMorgan
O conceito de um “vice corporativo” parece ganhar forma, ainda que de maneira sutil, em algumas organizações de alto perfil. Um exemplo que se aproxima dessa ideia é o banco americano JPMorgan. Seu CEO, Jamie Dimon, embora evite explicitamente indicar um sucessor oficial, deixa bastante claro para o mercado e para o quadro de funcionários que Daniel Pinto, atualmente vice-presidente do conselho e COO, seria o encarregado de assumir a liderança em caso de qualquer imprevisto.
Daniel Pinto possui vantagens estratégicas nesse papel: ele é um insider, familiarizado com a cultura e as operações do JPMorgan, e, crucialmente, não está atualmente liderando uma das maiores divisões operacionais do banco. Isso significa que sua transição para o topo do comando seria menos disruptiva para o andamento dos negócios da companhia.
No entanto, é fundamental notar que, ao contrário do cenário político onde o papel do vice-presidente é claramente definido pela Constituição, no ambiente corporativo, a função de um substituto principal é, frequentemente, implícita e não oficialmente institucionalizada. Este é o caso de Daniel Pinto no JPMorgan, onde a designação para uma emergência, apesar de conhecida, não está formalmente descrita em todos os aspectos como seria para um vice-presidente político.
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Considerando eventos inesperados como a demissão na Nestlé, que comprovam a imprevisibilidade da vida corporativa, seria prudente para as empresas estabelecerem e comunicarem de forma mais clara seus planos B para a mais alta posição hierárquica. Tal iniciativa não apenas garantiria maior estabilidade e confiança em momentos de crise, mas também alinhados com o apelo de analistas de mercado, fortaleceriam a governança e a resiliência corporativa. A clareza no planejamento de sucessão é um ativo inestimável na era atual, garantindo que as organizações possam navegar pelas turbulências da liderança com mínima interrupção e máxima eficiência.
Fonte: Folha de S.Paulo
Imagem: www1.folha.uol.com.br
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